Asia y América Latina serán los dos mercados televisivos con un mayor crecimiento en los próximos cuatro años, amenazando la hegemonía de Estados Unidos y Europa en el sector desde la última década, según datos del informe eEspaña de la Fundación Orange.
En concreto, la zona de Asia-Pacífico alcanzará previsiblemente los 84.657 millones de euros en 2012 gracias a sus negocios audiovisuales, fr
ente a los 55.510 estimados en el año 2008. En el caso de Latinoamérica, la cifra subirá a 24.569 millones cuando el año pasado las previsiones de facturación se situaron en 15.959 millones.
El informe también contempla un crecimiento en el mercado televisivo europeo (de 96.199 pasará a 129.079 millones de euros en 2012), y en el mercado estadounidense (de 116.830 a 145.921 millones). A pesar de mantener el liderazgo, la suma conjunta de estos mercados ya no alcanza las tres cuartas partes del mercado, como ocurría en el año 2007. Por su parte, Canadá apenas elevará su facturación en este periodo y se situará en 7.508 millones de euros.
En el apartado de la televisión en celular, el estudio destaca el "crecimiento espectacular" que experimentará la región de Asia, hasta alcanzar una presencia del 18 por ciento sobre el total del mercado de distribución de televisión pago en el año 2012, lo que supone más de 8.700 millones de euros.
Por otro lado, el mercado global de distribución de contenidos pagos prevé un crecimiento por encima del 10% en todas las regiones, salvo Estados Unidos y Canadá, hasta alcanzar los 219.900 millones de euros de facturación en 2012.
Fuente: medios españoles
viernes, julio 17, 2009
América Latina crecerá en el mercado televisivo mundial
martes, julio 14, 2009
La diferenciación es fundamental para escapar a la guerra de precios
Cuando una persona tiene una idea de negocio porque presiente que hay un gran potencial en ella muchas veces comete el error de querer copiar todo a la competencia, estar cerca de ella para agarrar sus clientes y ofrecer un precio más bajo para entrar y ganárselos a todos.
Este camino probablemente lleva a que el competidor, a su vez, baje lo
s precios y esto se convierte en un ciclo, en una guerra de precios que termina llevándolos a los dos a cobrar lo mínimo por sus productos y a no obtener las ganancias esperadas.
Columbia Business School Ideas at Work publica un artículo sobre los estudios que actualmente realiza el profesor de economía y negocios de esa universidad, Michael Riordan, utilizando una teoría de juego para conocer cómo reaccionan los dueños de los negocios cuando nuevas firmas entran a competir al mercado.
Riordan lo resume de la siguiente manera: “El asunto clave es diseñar productos para evitar la competencia directa, para que no haya un número sustancial de consumidores en el mercado que sean más o menos indiferentes entre su producto y el de la línea de su competidor. Porque si los hay, será tentador el intentar atraerlos a través de precios más bajos”.
Entrar al mercado sin causar una guerra de precios
Riordan afirma que si se sabe entrar al mercado con un producto bien diferenciado que no sea intercambiable por el de la competencia y, por lo tanto, no tan sensible a los cambios de precio, es muy probable que los precios, en vez de bajar, aumenten debido a que cada uno estará sacando el mayor provecho de su segmento.
Esto puede quedar más claro con el ejemplo que mencionan en el artículo de Columbia Ideas at Work, según el cual un aspirante a empresario ve un negocio de café muy lleno cerca a una universidad en donde muchas personas caminan, y decide abrir un negocio de café a todo el frente, cruzando la calle.
La reacción del antiguo negocio es disminuir los precios para pelear por sus clientes, lo que lleva al nuevo empresario a disminuirlos también, obteniendo unos márgenes de ganancia muy inferiores a lo esperado.
Pero la propuesta que se analiza en el artículo es que si el nuevo empresario decide entrar diferenciándose, puede abrir una tienda especializada de té buscando atraer ese segmento de los clientes de la tienda de café que prefieren el nuevo producto y que no lo cambiarían por diferencias en el precio, lo que dejaría de incentivar al dueño del antiguo negocio a bajar sus precios, y, al contrario, podría llevarlo a subirlos para maximizar las ganancias obtenidas de los consumidores de café.
De acuerdo con Riordan, “El precio maximizador de las ganancias del establecimiento de café dependerá del precio que cobre el establecimiento de té, y viceversa” y esto hará que se vayan acordando unos precios estables.
Estrategias de diferenciación de producto
De acuerdo con estos estudios, antes de entrar a un mercado hay tres preguntas que deben considerarse para poder crear una estrategia de diferenciación de producto que maximice las ganancias:
1. ¿Existe algún segmento de clientes que no esté bien atendido por las firmas actuales? Hay consumidores de todo tipo; algunos están dispuestos a pagar más por ciertos productos sin decidirse por otros movidos por precios menores. Si se puede crear un producto con un valor agregado para estos clientes que están dispuestos a pagar más por él, se puede capturar parte de ese valor a través de ganancias más altas.
2. ¿Qué tanta diferenciación debe haber dentro de la propia línea de productos? Una segmentación avanzada crea valor para los clientes porque ellos sienten que se les ofrece algo a su medida, pero hay que tener cuidado con la manera en la que esta segmentación afecta a los otros productos y con el nivel de variedad para que sí sea rentable.
3. ¿Cómo van a responder las firmas existentes a la entrada del nuevo negocio al mercado? Si muchos clientes ven el nuevo producto como un posible reemplazo del anterior, el dueño de este último bajará los precios. Pero, para evitar esto, se puede segmentar el producto, de manera que los clientes prefieran uno u otro, indiferentemente del precio.
Lo fundamental es ofrecer un producto único que satisfaga necesidades específicas de los consumidores y que tenga un valor agregado por el que ellos estén dispuestos a pagar, ya que esto es lo que asegura el éxito y la permanencia del producto sin depender de las demás ofertas.
En palabras de Riordan “Lo que hace la entrada, idealmente, es reorganizar los consumidores en el mercado, de manera que en la nueva segmentación de consumidores entre firmas, éstos sean menos sensibles al precio”.
lunes, junio 01, 2009
Importancia de la marca en tiempos de crisis
Una encuesta llevada a cabo por la firma de propiedad intelectual Marks & Clerk ha puesto de manifiesto que el 84% de los ejecutivos consideran que una marca fuerte es más importante en los momentos de crisis que en los de bonanza económica.
De igual modo, el 86% afirmó que estarían más dispuestos ahora, tal y como está las cosas, a salir y a defender sus productos y servicios frente a sus competidores. Una quinta parte afirmó que dedicaban ahora más tiempo a salvaguardar la marca.
Casi la totalidad (el 97%) afirmó que usar su marca es una parte clave de su estrategia de negocio para afrontar la recesión, particularmente usándola como un modo de focalizar sus esfuerzos de marketing en sus productos o servicios fundamentales.
En este contexto, más de tres cuartas partes de los entrevistados dijeron que iban a mostrarse más agresivos a la hora de proteger sus marcas, con el 80% sugiriendo que ahora estaban más por la labor que antes de defender sus productos y servicios ya existentes.
Esto es sobre el papel, ya que el estudio advierte que las empresas están todavía actuando en estados muy “embrionarios” para proteger sus marcas. Así, cuatro de cada cinco directivos advertían que estaban demasiado ocupados como para “gastar” más tiempo en salvaguardar su marca.
Sólo cuando hay problemas
“Una de las contribuciones más importantes que puede ofrecer una marca para una empresa es la resistencia a largo plazo”, comenta Pan Withers, de Marks & Clerk, en un comunicado. “En cualquier caso, las empresas tienen que responsabilizarse. En demasiadas ocasiones sólo se preocupan de proteger su marca cuando su negocio se ve amenazado por los competidores”, dice.
En este sentido, ocho de cada diez ejecutivos entrevistados dijeron que la “realidad económica” daría como resultado, de manera inevitable, un recorte de los presupuestos relacionados directamente con la marca. Casi la mitad estaban gastando menos del uno por ciento de su presupuesto en proteger o monitorizar su marca.
La inseguridad en el mercado laboral y el miedo a gastar está causando cambios entre las tendencias de consumo. Las marcas de lujo y las marcas “verdes” son las que más están sufriendo, a favor de aquellas otras que son más baratas o que, simplemente, ofrecen una mejor calidad-precio.
Sólo el 14% de los ejecutivos que respondieron el cuestionario pensaban que las marcas de lujo conseguirían prosperar en el actual clima económico. De igual modo, afirmaban que las marcas relacionadas con el medio ambiente o con la responsabilidad social sufrirían más.
Por contra, más del 90% aseguró que las marcas de calidad-precio emergerían victoriosas de la crisis. El 80% afirmó que la confianza se estaba convirtiendo en algo cada vez más importante para los consumidores
Oportunidades y peligros
Esta investigación apunta que estas variaciones en el comportamiento de los consumidores pueden ser de largo recorrido, cambiando el mercado a largo plazo. El 80% de los encuestados dijo que esta relativa ampliación de los “jugadores” del mercado crea una oportunidad real para nuevas marcas, que pueden retener su porcentaje del mercado después de la recesión.
Aunque algunos de los encuestados mostraban sus dudas sobre las nuevas marcas baratas, que se han convertido en una de las formas más exitosas de competencia resultante de la recesión, el 79% admitió que esta tendencia prosperaría.
En esta línea, el 81% esperaba que se lanzaran al mercado versiones más baratas de las marcas ya existentes. Esto pese a que el 73% afirmó que este hecho podría devaluar su marca a largo plazo y a que el 44% sugería que es un auténtico peligro para la marca.
“Las empresas van a tener que posicionar sus marcas con cuidado y a demostrar el valor y la calidad que representan”, afirma Withers.
Vía: Prospectiva 21
viernes, mayo 29, 2009
Falsos Positivos
Les acerco un texto que escribió un amigo especialmente para el blog. Gracias MP
FALSOS POSITIVOS
Leyendo un reciente artículo publicado en un diario, encontré la que me parece una correcta definición a un problema que vengo analizando hace unos años.
La definición de “falsos positivos” surge en el marco de la guerrilla que actualmente sufre Colombia, donde se denomina “positivo” a aquellas intervenciones del ejercito colombiano sobre la guerrilla cuando tras un enfrentamiento ocurren muertes del lado de las FARCS.
El periodismo colombiano denomina “falso positivo” a aquellas muertes que si bien en apariencia suceden en un enfrentamiento, han tenido lugar en un montaje ficticio a cargo de los militares colombianos, donde según la prensa de ese país se han producido asesinatos, simulando muertes “legales” en enfrentamientos. 
De esta manera el ejercito “se anota” algunos “positivos” más obteniendo dinero del estado, licencias, premios, entre otros beneficios.
Ha salido a la luz un caso, donde se cree que el ejército ejecutó a un joven campesino, llevándolo engañado a la selva, vistiéndolo con ropa similar a las FARCS y haciéndolo portar un arma (en la diestra cuando el joven era zurdo).
Esta ejecución, en el marco de un sinnúmero de “falsos positivos” se presume ocurre por la presión que ejerce el presidente Uribe, sobre los altos mandos del ejercito, donde al mismo tiempo estos, derivan la presión (y el sistema de incentivos) hasta llegar a los soldados en la selva.
Según la idea que deseo desarrollar y dados a comprar (salvando las distancias) en las empresas podemos encontrar cantidad de “falsos positivos”.
Es decir, actos que a priori parecen ser positivos, pero que tras ellos se esconde un acto engañoso, una realidad opuesta al objetivo buscado.
Por ejemplo podemos ver en gran cantidad de empresas de servicio, como los vendedores general altas del servicio en función de cumplir con sus objetivos ( y por ellos son remunerados), pero luego dados a netear altas con bajas nos encontramos el resultado “positivo” resulta negativo, pues las altas se han consumido en bajas del servicio. Dados a investigar vemos que muchas han sido altas falsas, duplicaciones de clientes, ingresos de familiares, entre otros artilugios.
¿Son totalmente culpables estos vendedores? Seguramente en gran parte, pero no olvidemos que su modo de actuar depende en gran medida del esquema de incentivos al que este sujeto y del grado de presión que se ejerza sobre ellos.
Muchas veces estamos frente a objetivos que más que ambiciosos parecen imposibles, se dota a la fuerza comercial de herramientas escasas. Si a esto le sumamos un estilo de management dictatorial, la amenaza de despido o una comisión desmedida por alta de ventas, obtendremos las más de las veces un cúmulo de “falsos positivos”.Autor: MP
lunes, marzo 09, 2009
¿Cómo serán las empresas en 10 años?
La tecnología seguirá avanzando y los lugares de trabajo serán muy diferentes en 2018 respecto a cómo son ahora. Esa es la predicción hecha por un grupo de expertos en Recursos Humanos reunidos por el portal Worforce Management que, además, dan un toque de atención para que las empresas empiecen a tomar buena nota.
Las conclusiones de este panel de expertos están dominadas por el sentimiento de que el trabajo será más transitorio y “poblado” por equipos de trabajo todavía más móviles y flexibles.
Asimismo, consideran que la figura del “freelance” ganará enteros. Además, y respecto al estilo de gestión, aseguran que las redes sociales harán cambiar el “ordeno y mando” imperante a favor de estilos basados en la colaboración y el trabajo en equipo.
Entre los participantes en este panel destacan importes expertos en recursos humanos de empresas como Yahoo, Ernst & Young, Infosys Technologies o SAP. Además, contó con la opinión de expertos del mundo académico estadounidense.
Una de las predicciones en la que casi todos coincidieron fue respecto a la explosión del uso de las redes sociales y otras tecnologías colaborativas, como las wikis (páginas web pueden ser editadas por múltiples voluntarios).
De hecho, “colaboración” y relaciones serán dos de las palabras que más van a sonar en los lugares de trabajo en los próximos dos lustros. Eso sí, esos lugares van a estar cada vez más alejados física y geográficamente, aunque tecnológicamente muy unidos y conectados.
Estructura adaptativa
La estructura del trabajo será más “adaptativa”, con directivos más informales. Además, el uso de equipos de trabajadores virtuales crecerá, con mucha gente comunicándose por videoconferencia, correo electrónico y mensajes de texto, según argumentó el representante de Infosys en el panel.
De hecho, el trabajo viendo las caras de los compañeros podría estar en peligro de extinción, ya que los contactos cara a cara van a ser cada vez más escasos.
“Nuestra comunicación es tan dependiente del correo electrónico o del SMS”, comenta Nandita Gurjar, de Infosys, en la revista Worforce Management “que nadie hablará por teléfono nunca más”.
Los expertos participantes mostraron puntos de vista dispares sobre el efecto que tendrá la llegada de la Generación Y o trabajadores del “milenio” (los nacidos en los años 80) al mundo laboral. Algunos pronostican que contribuirán a que los límites entre vida privada y vida laboral se diluyan. Otros, sin embargo, anticipan que la presencia de este grupo no tendrá grandes repercusiones y que la gente con talento seguirá trabajando duro y prosperará en las organizaciones.
Viajes de negocio
También hubo cierto desacuerdo sobre el número de viajes de negocio que se harán hacia el año 2018. John Haggerty, de la Universidad de Cornell, asegura que se realizarán menos. Por el contrario, otros participantes predicen que las empresas van a demandar directivos con una experiencia más global, por lo que se van a ver obligados a viajar lejos de su país de origen.
Donde sí hubo unanimidad en que cada vez se va a poner más énfasis en el liderazgo ético y en la responsabilidad corporativa. En 2018 esto se plasmará en mayor formación y, en que las contrataciones que se haga se tendrán en cuenta de manera importante ambos aspectos. Por cierto, los procesos de contratación serán más virtuales y, precisamente por eso, también serán más globales.
La representante de SAP insistió en que habrá una transición desde un liderazgo basado en el orden y el control hacia estilos en que prevalecerán la colaboración y el diálogo. Por eso, las organizaciones se van a ver obligadas a pensar de manera diferente respecto al tipo de directivos que necesitan, así como respecto a las capacidades que estos deben tener.
Sobre los beneficios que tendrán los empleados de aquí a unos años, este panel de expertos aseguró que serán más creativos y personalizados, ya que incluirían el cuidado de personas dependientes o de animales de compañía, entre otras cosas hoy en día impensables.
Todos los participantes estuvieron de acuerdo en señalar que los Recursos Humanos jugarán un papel más destacado que actualmente. En este sentido, el representante de Ernst & Young vaticinaba que la denominación de “Recursos Humanos” desaparecería, y sugirió nombres como “personal” o “relación con los empleados”.
sábado, marzo 07, 2009
El teléfono móvil de Google no es multitáctil porque Apple no quiere
La principal queja de los críticos del Android G1, el primer móvil diseñado por Google, fabricado por HTC y distribuido en exclusiva para Estados Unidos por la alemana T-Mobile, ya tiene respuesta: si este teléfono que quiere ser el futuro no es multi-táctil, como sí lo es el iPhone de Apple, es únicamente porque el buscador no quiere enfadar a la empresa que dirige Steve Jobs.
Se considera multi-táctil a cualquier teléfono con pantalla táctil que es capaz de procesar las órdenes que sus sensores reciben de varios dedos del usuario... a la vez. Esa capacidad es la que permite, por ejemplo, ampliar y reducir el zoom de las fotografías en un iPhone usando el pulgar y el índice de una mano.
Y nadie entendía bien hasta ahora por qué Google había renunciado a hacer que su teléfono táctil fuese, además, multi-táctil. Ahora, una información publicada en un medio especializado estadounidense cuenta cómo la propia marca de la manzana rogó al equipo de desarrollo de Android que no incluyese esta capacidad en el diseño de su nueva generación de móviles (de la que el G1 es sólo su primer miembro).
Las razones fundamentales por las que el gigante de la información en Internet cedió sin rechistar parecen ser dos. En primer lugar, que ambas marcas comparten el objetivo común de tumbar a Microsoft. Y en segundo término, que Apple está preparando un bombardeo legal contra quienes se atrevan a usar esa tecnología en otros dispositivos.
La propia Apple advirtió sobre las consecuencias en la última presentación de resultados empresariales, en un mensaje que todos entendieron que iba dirigido a Palm, por usar la tecnología multi-táctil en su nuevo móvil inteligente Pre . "Usaremos todas las armas que estén a nuestro alcance", dijo entonces uno de sus máximos responsables.
jueves, marzo 05, 2009
El consenso es clave para el éxito de un Plan Estratégico
Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales que son una zancadilla en toda regla. Estas son algunas claves que da la experta en management Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.
Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia estrategia de formulación: el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.
Bill Treasurer, el fundador de la consultora Giant Leap Consulting, describe este fenómeno como “asfixia ejecutiva”. Según Treasurer, el plan estratégico es creado por un ejecutivo en su “sanctasanctórum”, aislado de los rangos bajos de la organización. Como esto es así, la habilidad para ejecutar cae. Este consultor recomienda a sus clientes que inviten a sus clientes, empleados o proveedores a que den su punto de vista sobre la dirección de la empresa, sobre su estrategia. O sea, recomienda dejar de lado la verticalidad e ir hacia un modelo más horizontal.
Comprender y definir la conexión entre la estrategia al más alto nivel y los objetivos estratégicos (apoyados por los niveles inferiores de la organización) es vital. “Nuestra estrategia debe tener una visión a largo plazo y servir como fuente de inspiración”, comenta C. Davis Fogg, que es autor del libro “Implementa tú Plan Estratégico”. “Nuestros objetivos estratégicos son esfuerzos a corto plazo para movernos, precisamente, hacia esa visión a largo plazo”. En un escenario ideal, el desarrollo de la estrategia y sus correspondientes objetivos son parte de lo mismo, es un proceso fluido.
Construir consenso
Muchos expertos advierten del peligro de la “dilución estratégica”, o sea, tratar de ejecutar demasiados objetivos. Los objetivos estratégicos no deben ser grandiosos. Es mejor que estén bien definidos, que sean realistas, en lugar de intentar hacer grandes cosas, como resolver el hambre en el mundo. Es crucial definir con claridad las funciones y los hitos.
Incluso una estrategia diseñada pensando mucho en su ejecución puede que no llegue a buen puerto. Quizá la manera más sencilla de mantener una ejecución en marcha es un riguroso plan para sostener y seguir construyendo el mismo consenso durante la fase de desarrollo estratégico.
“Los directivos alientan el consenso explicando los beneficios emocionales y financieros de alcanzar los objetivos, así como los problemas derivados de no conseguirlos”, dice Frogg
Como recoge el artículo, Karen Silverio, vicepresidenta de Addison-Wesley/Benjamin Cummings, no confía en decir a la gente lo que tiene que hacer. En su lugar, piensa que es muy importante apoyar y servir a aquellas personas dentro de la organización responsables de ejecutar esa estrategia. Para ella el proceso es tan importante como el resultado, porque si ese proceso no es satisfactorio, esos mismos actores no se comprometerán tanto la próxima vez que haya que sacar adelante un plan.
Los incentives también juegan su papel a la hora de construir consenso alrededor de un estrategia. Y no se trata sólo de dinero contante y sonante. “Conocer que motiva a nuestros empleados”, dice Silverio. “He visto muchas veces que los incentivos no financieros, como hacer pública la contribución de alguien, pueden ser más efectivos que los económicos. Mucha gente se siente muy satisfecha sabiendo que sus ideas están siendo utilizadas”.
Equipos multidisciplinares
Una de las mejores estratégicas para implementar un plan es movilizar equipos multidisciplinares de ejecución alrededor de cada objetivo y a lo largo de toda la empresa. Estos equipos permiten a la gente colaborar para asegurarse de que cada iniciativa sustenta sus objetivos correspondientes y es llevada a cabo a tiempo.
Para acrecentar el sentido de responsabilidad, Silverio une las iniciativas estratégicas con jefes de equipo basándose en su experiencia, conocimientos o interés personal en nuevos retos. Asimismo, hace público el progreso de los trabajos, de tal modo que el sentimiento de responsabilidad, tanto entre los directivos como entre los trabajadores, se refuerza.
Los ejecutivos inteligentes se aseguran de que comunicar constantemente la importancia de la estrategia a seguir así como la de su implementación. Bill Treasurer recomienda a sus clientes que expliquen constantemente la conexión que hay entre las iniciativas estratégicas en las que sus directivos y empleados están trabajando y los fines (más altos) que éstas buscan. “Los líderes tienen que señalar que los nuevos fines requieren nuevos comportamientos, reglas, destrezas y prioridades”, dice. “Tienen que aclarar por qué la nueva estrategia es tan importante”.
martes, marzo 03, 2009
El 40% de los directivos que son promocionados rinden menos
Más del 40% de los directivos rinden menos cuando cambian de puesto o de rol dentro de la empresa. Ahora bien, según un estudio llevado a cabo por el Corporate Executive Board, estos directivos pueden triunfar si gestionan con claridad lo que llaman “la paradoja del éxito rápido”.
En el mundo de los negocios de hoy en día, la presión para que los nuevos directivos produzcan una contribución rápida es enorme. Según una encuesta realizada a más de 5.400 nuevos directivos, el 40% de estos rinden menos o peor cuando están en plena transición a un nuevo puesto, afectando a la productividad de cerca de la mitad de la mano de obra de una de organización en un año.
Esos directivos fueron preguntados por en qué se estaban centrando, qué comportamientos exhibían y en cómo les iba en su primer mes de trabajo. Además, se les pidió que puntuaran el rendimiento de sus equipos. El resultado ha sido una serie de patrones que distinguen a los directivos que prosperan en su nuevo puesto de los que no lo hacen.
Aunque este estudio ha revelado que conseguir un “éxito rápido” es percibido como crítico, los directivos que consiguen una “victoria” temprana en su nuevo puesto tienen más posibilidades de “descarrilar” en el futuro. Caen en lo que el estudio llama “la paradoja del éxito rápido”.
Según un artículo de Harvard Business Review, El comportamiento más común asociado al fallo en el nuevo puesto es la tendencia a ahogarse en lo minúsculo. En esa carreblankra desenfrenada por triunfar, el directivo trata de destacar en un componente de su nuevo trabajo. Al poner la atención tan intensamente en un único fin, deja de lado responsabilidades más amplias.
Estos directivos sienten la urgencia de demostrar que valen para sus nuevos puestos, que pueden triunfar, pero se pierden en comportamientos destructivos, como centrarse demasiado en los detalles, reaccionar negativamente a las críticas o sacar conclusiones precipitadas. Estos comportamientos minan su éxito a largo plazo en su nuevo puesto.
Trabajo colectivo
La investigación del CEB muestra que los mejores directivos evitan el riesgo de rendir poco tratando de conseguir ese éxito rápido colectivamente, y no por su propia cuenta y riesgo. Estos directivos trabajan con su equipo para alcanzar resultados inmediatos. Para ello, gestionan el cambio o ayudan a que la gente de su equipo prospere dentro de la organización.
El patrón de los directivos que triunfan en su nuevo puesto coincide en una cosa: su habilidad para gestionar el cambio. Como nuevos líderes, quieren que las cosas se muevan, pero también comprenden que, como consecuencia de su ascenso, sus nuevos equipos tienen que lidiar con el cambio, igual que él mismo. El estudio del CEB considera que las etapas de transición no son sólo cosa del directivo, sino de las organizaciones en su conjunto. Las organizaciones, dice, tienen que invertir en el desarrollo del liderazgo.
Para ayudar a los nuevos directivos a salir airosos de la paradoja del éxito rápido, las empresas deberían redefinir sus expectativas respecto los éxitos inmediatos. Reconociendo la incertidumbre de estos periodos de transición para estos directivos y sus equipos, las empresas tendrían que desarrollar sus capacidades para el cambio, hacer lo posible para fidelizar a quienes trabajan con el directivo en la persecución de ese éxito deseable.
La clave, dice el informe, es ser realistas. Tanto por un lado como por el otro. Los directivos deben de conocer sus limitaciones. Las empresas, por su parte, deben delimitar objetivos razonables y asegurarse de que la persona que ha ascendido conoce a pies juntillas el trabajo que tiene que desempeñar.
Formación y coaching
En este sentido, la formación y el coaching ocupan un lugar muy destacado. El proceso de transición no debe empezar cuando el nuevo directivo ocupa su nuevo puesto, sino antes. Después, debería darse una etapa de apoyo en la que el directivo tendría que manejar información más precisa respecto a cómo se ve la empresa desde ese nuevo puesto.
Por otro lado, es clave detectar los fallos en el mismo momento que se están produciendo, y acabar con ellos cuanto antes. El coste que tiene para una empresa un directivo que rinde por debajo de sus posibilidades es enorme.
Hace unos meses, la revista Tendencias 21 recogía un estudio del Intitute of Executive Development en el que se aseguraba que un tercio de los directivos que se cambian de empresa tienen la sensación de que no han cumplido las expectativas transcurridos dos años desde su contratación.
Los 150 directivos entrevistados entonces consideraron que el tiempo medio para aclimatarse al nuevo puesto dura entre 6 y 9 meses. Según los autores del estudio, las empresas dedican recursos para facilitar esa transición que no sirven de casi nada. Hay otras acciones, como el coaching, que tienen un índice de efectividad alto (42%).
Vía: Tendencias21
jueves, febrero 26, 2009
Yahoo en búsqueda de nuevas formas publicitarias
Yahoo tiene previsto develar el martes varias herramientas que ayudarán a los responsables de mercadeo a dirigir mejor su publicidad online.
Esto mientras la compañía de internet intenta ganar negocios durante la recesión, afirmó el periódico The Wall Street Journal.
Yahoo, proveedor líder de publicidad online, ha estado bajo presión durante casi un año mientras mantenía conversaciones infructuosas de fusión o alianza con Microsoft, Google o AOL, de Time Warner.
Los nuevos servicios implican dirigir anuncios gráficos para los usuarios que buscan ciertos términos en los motores de búsqueda de Yahoo y personalizar las ofertas en los avisos, basándose en qué páginas web ha visitado el consumidor y qué ha hecho en ellas, explicó el periódico citando a fuentes de la empresa.
Otro servicio que se espera entre en vigor el mes que viene permitirá a los responsables de mercadeo comprar anuncios de texto que aparecerán junto a los resultados de búsqueda y que estén dirigidos a usuarios durante un cierto momento del día o basándose en factores como su edad y género, según el diario.
"Dirigirse a una web con un par de cientos de miles de usuarios (...) Yo no lo llamo centrarse. Yo lo llamo un esfuerzo inútil", dijo Joanne Bradford, vicepresidenta de desarrollo de mercado estadounidense de Yahoo, citada por el periódico. "El tamaño sí que importa", añadió.
Bradford y Michael Walrath, un vicepresidente de Yahoo, discutirán las nuevas propuestas durante una conferencia en Orlando, Florida, prevista para el martes, explicó el diario.
También utilizarán sus discursos para pedir a los responsables de mercadeo que dejen de pensar en búsqueda y publicidad como productos diferentes y que aprovechen herramientas como el producto de Yahoo que permite vincular ambas, explicó la pareja al diario en una entrevista conjunta.
Vía: Cadena Global/Reuters
